新干部是在激烈的职场PK中暂时获胜的一群特殊身份的人，带着对过去成功经验的自豪感，兴奋但略感紧张地从前任手里接过方向盘，接受新的管理岗位的挑战。
而研究表明，如果新干部在上任的前90天里表现不佳的话，往往容易陷入失去信任甚至阵亡的困境。
为了帮助新干部们顺利通过令人忐忑不安的过渡期，业界各种领导力实践花样百出，并把致力于为管理者的这次岗位变化而设计的赋能活动，总结为“管理转身”。
管理转身的关键是最开始的90天。
华为从2005年以来业务迅速扩张，连续几年招聘新员工的数量都在1万人以上，既考验了华为的新员工培养体系，更重要的是挑战了其干部的管理机制。
如何在千军万马中识别出符合华为干部人才要求的人进入到Leadership Pipeline里面来，并帮助他们成功完成由独立贡献者向管理者的转身，华为的实践极具特色。
在2005年之后的几年时间里，华为的人力资源部门包括华为大学的重心转移到了这样一群人身上。
而关注的重点，则放在了这些人上任的前90天里。
就像略显老套的“新官上任三把火”一样，华为在这90天里，也给新干部们烧了三把火，一是角色认知，二是转身教练，三是任前管理。
不一样的地方是，华为烧的这三把火是经过规划和设计的：
第一把火，是让你知道自己该干什么
第二把火，是让你能干什么
第三把火，则是对你干的结果进行审视
角色认知
这是华为要求新干部们唯一必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的国家业务领导人，都被通知在90天里完成这个学习项目。
这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（Who are you），为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(How to do)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些方面的能力(Where you go)。
该项目以混和学习方法设计，为期2个月包括了短期的封闭研讨学习和大量的实践要求。
转身教练
在90天内，华为的每一位新干部都会被分配到一位除了导师以外的管理教练。
他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立协作性的互动关系；
会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单；
更重要的是，转身教练会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成以建立信任关系；
同时你还可以在教练的帮助下，排除自己内心的障碍以及外部的干扰，确保转身成功。
任前管理
90天之后你会来到这里，带着你的成果参加一个叫做任前审视或转正答辩的会议。
你有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。
这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。
烧三把火，过三关斩六将，成功转身后的华为新干部们会进入到另一个基于绩效管理而设计的培养周期。
华为的这套为新干部而设计的90天转身项目，走出来的干部也将走进五湖四海，肩负着任正非关于通信产业的使命，在全球支撑着华为这个体量越来越庞大的商业帝国。
2011年，华为开始轮值企业CEO，被业界解读为任正非观察和培养接班人的重要举措。
不妨大胆一点来看，在轮值的过程中促进角色感知，提供领导力教练，并在任前观察和寻找真正对的人，这是否也是提前帮助华为未来的CEO在转身？
厦门猎头公司
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