亏损不是一日造成的。李宁连续20年高增长的背后，积累了大量问题，以往的快速增长掩盖了这些问题，但并没有解决它们。当经营环境发生变化的时候，这些问题被突然引爆，李宁轰然倒塌。

　　回顾李宁公司的历史，以下三大因素，将它从“高增长的轨道”推到了“下坡路”。

　　1、 战略失策。李宁并没有随着外部环境的变化而同步调整经营策略和市场定位。

　　1990年代，在消费市场初启的背景下，李宁遵循低成本竞争策略，以耐克、阿迪达斯追随者的姿态切入体育用品市场，这帮助它取得初期的成功，奠定了其中国头号体育品牌的江湖地位。

　　一个突出的问题是：李宁以耐克为师，产品设计、品牌LOGO和营销口号也与耐克极为相似，这一战略定位引来两个问题：“耐克是李宁的天花板吗？”“当耐克战略下沉的时候李宁怎么办？”

　　李宁公司抓住2008年北京奥运带来的全民健身热潮，推行激进的扩张策略，在“奥运红利”的刺激下，收获了丰厚的商业利润。李宁这一时期的成功在于抓住了市场潮流，向中国消费者提供质优价廉的产品，但是并没有在设计、研发、管理、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势，因此当它希望突破以往的追随者姿态，提高产品售价，改变“中国的耐克”的品牌形象，重新锁定目标消费者——“90后李宁”，吸引年轻一代消费群体的时候，不匹配的核心竞争力与顶层战略定位严重脱节，引发了此后一连串的系统性反噬。

　　2、模式陈旧。李宁采取的是传统的批发模式，直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，市场反应速度过慢，产品积压严重。

　　李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手，劣势在于经销商各自为政，难以系统化管理。由于多数经销商属于单店经营，店铺形象陈旧，运营、销售水平欠佳，导致过季产品的大量积压。

　　从2012年开始，李宁重塑业务模式，控制经销商数量，同时扩张直营网络。2014年上半年，在关闭437家特许经销商店铺的同时，新开张193家直营店铺，直营店铺销售占比提升了7％。

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